優(yōu)衣庫商業(yè)模式介紹
優(yōu)衣庫是一個以快時尚為主營業(yè)務的企業(yè)，其商業(yè)模式特點在于注重快速生產和銷售，提供價格實惠、設計新穎、時尚易搭配的服裝，吸引年輕人群體的關注。優(yōu)衣庫采用基于數(shù)據(jù)分析和市場趨勢的敏捷運營模式，縮短產品生產周期，減少庫存壓力，降低運作成本。
優(yōu)衣庫注重快速生產和銷售
中國服裝市場:空間大、格局分散，低速成長期正待龍頭崛起服裝作為重要的可選消費品行業(yè)體量大，2018年國內市場規(guī)模2.49萬億，進入門檻低、格局分散，但成長門檻高、尚未孕育出可類比國際龍頭體量的大市值公司。18Q2后國內消費整體承壓，服裝上市公司收入增速亦逐季放緩。國際經驗表明服裝龍頭大多崛起于本國行業(yè)發(fā)展成熟后階段、增速放緩后弱者將被淘汰、龍頭迎來成長。
日本服裝行業(yè):經濟放緩后高性價比龍頭崛起，集中度提升非一日之功 20世紀70-80年代日本經濟增速持續(xù)放緩，優(yōu)衣庫、無印良品、宜得利等一批本土新消費龍頭相繼崛起，通過破壞性創(chuàng)新、精細化運營打破原有價格體系，憑借高性價比產品快速成長。
優(yōu)衣庫：轉型SPA模式實現(xiàn)精細化運營、打造高性價比優(yōu)勢 優(yōu)衣庫成立于1984年，早期通過郊區(qū)開店、去中間化訂貨、定位基礎款打造低價優(yōu)勢(價格較同行低約50%)，收入增長由開店驅動，產品低質低價，模式較為粗放;1998年通過ABC改革轉型SPA模式，合作東麗推出多款爆款產品，實現(xiàn)精細化管理打造性價比優(yōu)勢，渠道擴張同時店效顯著增長，驅動公司脫穎而出成長為全球服裝巨頭。
以鄰為鑒，關注高性價比和商業(yè)模式優(yōu)化下龍頭誕生的機會。目前中國服裝行業(yè)發(fā)展階段接近日本20世紀70年代末80年代初，借鑒日本經驗，未來高性價比消費有望成為趨勢，行業(yè)增速放緩后將迎來大眾龍頭的崛起，雖然所需時間較長，但率先優(yōu)化商業(yè)模式、實現(xiàn)精細化運營的服裝公司有機會成長為大市值龍頭。
一、優(yōu)衣庫成長拆分:行業(yè)增速放緩后成長起來的高性價比大眾服飾龍頭
日本服裝行業(yè)增速放緩的成熟期誕生了一批行業(yè)龍頭，其中優(yōu)衣庫脫穎而出成為全球知名服裝品牌。公司一方面定位大眾基本款，享受日本服裝消費轉為性價比的“時代紅利”，另一方面不斷強化精細運營水平，致力于提供高性價比的服裝產品。在中國服裝行業(yè)增速放緩及高性價比消費趨勢顯現(xiàn)背景下，再次研究優(yōu)衣庫的成長路徑及SPA 模式具體舉措具有較好借鑒意義。
成長綜述:早期開店驅動業(yè)績，SPA 模式后店效增長顯著 優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正1972年繼承父親的小郡商事服裝店，進入服裝領域，銷售男士西裝、女裝和休閑服裝，在市場激烈競爭下業(yè)績并不理想，但多年從業(yè)經驗使得柳井正對服裝行業(yè)運營有了深入理解。1984年柳井正借鑒美國倉儲式賣場銷售模式，推出第一家優(yōu)衣庫門店，銷售物美價廉的休閑服飾，顧客可以自助購物、不受店員打擾。優(yōu)衣庫定位于大眾服裝市場，目標為“以市場最低價格持續(xù)提供高品質的商品”，此后快速發(fā)展起來。
優(yōu)衣庫(1991年改名為迅銷集團，為優(yōu)衣庫母公司)的發(fā)展主要分為四個成長期:
第一成長期(1991-1995 年):公司主要通過外延開店帶動業(yè)績增長， 成立早期采用郊區(qū)連鎖街邊店模式，以低價為核心競爭力。
第二成長期(1999-2001 年):公司通過同店增長驅動業(yè)績，實施 ABC (ALL BETTER CHANGE)改革徹底轉型SPA模式，搖粒絨等高性價 比明星單品彰顯公司競爭力。
第三成長期(2005-2009 年):公司通過外延并購、大店改造、品類延 伸推動收入進一步提升，定位向高品質高性價比升級。
第四成長期(2012 年至今):公司海外尤其是中國市場快速成長、新 品牌放量成為驅動業(yè)績增長的關鍵變量。
盡管 20 世紀 80 年代后日本服裝行業(yè)增速開始持續(xù)放緩，優(yōu)衣庫仍實現(xiàn)長期穩(wěn)定增長。在公司長期成長過程中，柳井正勇于試錯、徹底變革的企業(yè)家精神是公司保持成長的根本動力，大眾休閑服飾定位最大服裝消費市場、決定長期天花板較高，公司采用成本領先戰(zhàn)略主導的優(yōu)衣庫模式、推出高性價比爆款產品，且渠道持續(xù)升級推動業(yè)績保持增長。
從門店數(shù)量與店效的維度來看，奠基期及第一成長期日本服裝行業(yè)處于增速放緩的發(fā)展階段，公司通過定位大眾休閑服細分市場，塑造低價優(yōu)勢快速開店，但此時公司與多數(shù)同行運營模式上仍較為接近，以門店外延增長為主，店效增長較為緩慢。1998 年公司通過 ABC 改革轉型 SPA 模式，全面掌控生產、研發(fā)、渠道等環(huán)節(jié)，強化高性價比產品優(yōu)勢，并聯(lián)合東麗于1999年推出爆款產品搖粒絨，推動店效顯著提升。此后公司借助產品優(yōu)勢吸引更多消費者，提高產品價格，并持續(xù)擴大店鋪面積，帶動店效保持增長趨勢，與門店數(shù)量擴張共同推動收入增長。
優(yōu)衣庫設計新穎
庫不同成長期業(yè)績增長的驅動力有所不同，其中第三、第四成長期中改造大店、擴充品類、品牌并購、國際化等成為主要的增長來源。我們認 為上述措施主要建立在公司初步形成高性價比優(yōu)勢的基礎上，在激烈市場競 爭下如果自身產品尚未形成優(yōu)勢就貿然開大店、擴充品類、國際化，反而會 導致費用增加、加大業(yè)績波動風險。 從國內服裝行業(yè)來看仍處于成長中后期，與日本20 世紀 80 年代接近。因此考慮到國內服裝行業(yè)及公司目前的發(fā)展水平，通過詳細考察優(yōu)衣庫在第 一、第二成長期的經營策略及切換具有更強的借鑒意義。
1、SPA 模式:塑造高性價比產品，提高單店收入我們認為，優(yōu)衣庫開大店、提升單店收入的關鍵在于成功實施了SPA 模式變革，因此我們在下文中重點分析 SPA 模式給優(yōu)衣庫帶來的優(yōu)勢以及 如何實施 SPA 變革。 從收入分拆來看，與中國大多數(shù)服裝品牌類似，發(fā)展早期優(yōu)衣庫以門店 外延擴張為業(yè)績主要驅動力，單店收入增幅較小。
1998 年公司實施 ABC 改 革后，單店收入成為業(yè)績增長的重要動力。目前國內服裝上市公司門店數(shù)量 已處于較高水平(與國際品牌接近)，門店數(shù)量增速放緩，未來店效提升的 重要性凸顯。 店效主要取決于單店面積和坪效，其中坪效可進一步分解為單位面積產 品銷量和平均銷售價格，因此簡單來說優(yōu)衣庫提升店效的主要措施為持續(xù)提 升店鋪面積、提升產品銷量、產品升級帶來定價提升，其中 1998 年進行的 SPA 模式改革使得公司產品優(yōu)勢由低價真正轉為高性價比，并輔以店鋪、庫存、人才管理的革新，奠定收入長期成長的基礎。
公司早期店鋪以郊區(qū)店、街邊店為主，面積約為500 平方米，1998 年 后開始切入核心商圈的專賣店、購物中心等，店鋪面積拓展到 800 平米， 2005 年后公司推出大店改造計劃，開店面積達 1600 平米，2012 年后 大部分新開旗艦店面積達 3000 平米以上。
公司轉變?yōu)?SPA 模式后采用少款多量模式、顯著提升性價比，并增加 產品品類，帶動產品銷量增長。傳統(tǒng)模式下公司以低價為競爭力，覆蓋客戶群體主要為低收入的學生、家庭主婦等，而轉變 SPA 模式后加強 對生產、渠道、全方位掌控，推出搖粒絨為代表的高性價比產品，將優(yōu)衣庫打造為國民品牌、覆蓋更多用戶群體，提升產品銷量。
早期公司以低價商品為主，2004 年后宣布放棄低價策略、提升產品品 質，確保性價比優(yōu)勢基礎上產品價格帶有所提升，同時推出低價品牌GU 拓展低價市場，2004 年后公司毛利率持續(xù)上升。
2、詳解 SPA模式:優(yōu)衣庫的精細化管理回顧來看，優(yōu)衣庫的精細化可以分為生產管理、店鋪管理、庫存管理、 人才管理四個方面，公司積極借鑒同行乃至跨行業(yè)龍頭的優(yōu)秀經驗
優(yōu)衣庫時尚易搭配的服裝
柳井正的父親最初開的是一家賣西服的小店，柳井正決定改行賣休閑服。賣西服這行當，無論是做行銷，還是量尺寸，對技術和經驗都有相當高的要求。但是，賣休閑服則不同，你不用給顧客量體裁衣也能賣得掉。只是，賣得好的衣服常常斷貨，而賣不動的衣服怎么想辦法都賣不出去，兩者差距很大。
柳井正把目標市場調整為無年齡差別、無性別差異、能夠應對任何年齡層和任何身份地位的顧客的市場。在商品方面，把銷售重點放在了時尚色彩不濃的基本款服裝上。柳井正發(fā)現(xiàn)，除了知名度很高的國際品牌以外，只要商品質量好，一般的服裝也會有非常大的需求量
1991年9月1日，柳井正把公司名稱從‘小郡商事’改為‘Fast Retailing’，中文名是迅銷。
男士服裝，特別是西裝，價格很高，毛利也很大，但是就像日本的和服一樣，商品的周轉期很長，一年往往只能周轉兩次，好的話頂多也就周轉三次。賣得好就能掙錢，賣得不好就會積壓庫存。柳井正也嘗試著開了幾家專賣女裝的店，結果發(fā)現(xiàn)，毛利比男裝還低，而且商品的流行周期還非常短。
迅銷進行零售改革的幾個要點：
1. 不是想辦法把做好的商品賣出去，而是迅速地鎖定暢銷產品，并以最快的速度組織開發(fā)和生產。
2. 把市場營銷和商品開發(fā)計劃聯(lián)動起來，把所有的力量都集中到一起，在商場里完美生動地表現(xiàn)出商品“暢銷的理由”。
3. 從最初的商品規(guī)劃到終端的商品銷售，都要徹底貫徹門店對應、SKU管理(按顏色和尺寸區(qū)分進行的商品管理)，杜絕浪費和無用功柳井正發(fā)現(xiàn)
，即便是折扣品牌店的商品，對于十幾歲的青少年來說還是望而卻步的高價商品。能不能針對這些十幾歲的孩子們，用自助式服務的銷售方式，提供緊跟流行時尚的低價格的休閑服呢?此時，其想要的店鋪及商品的模樣漸漸地清晰了起來：開設一家“任何時候都能選到衣服的巨大的倉庫”。為了清晰地表達這個商鋪的定義，我決定把店名定為“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”。
那時候的優(yōu)衣庫標志是“UNICLO”。4年后(1988年3月)，公司在香港與當?shù)厝撕腺Y，準備成立一家商品采購公司時(公司名稱定為“UNICLO TRADING”)，那個辦理公司登記手續(xù)的人誤把“UNICLO”的“C”寫成了“Q”。后來柳井正從字體上看，發(fā)現(xiàn)換成“Q”后，視覺效果反而更好。于是，就決定把公司所有店鋪的名稱，包括日本國內店鋪的名稱，全部換成“UNIQLO”
同時，優(yōu)衣庫重視與消費者的溝通和合作關系，通過不斷優(yōu)化產品設計與質量，實現(xiàn)消費者的滿意度和品牌忠誠度的提高。優(yōu)衣庫在服裝市場的優(yōu)勢在于其快速響應市場需求，靈活變化經營策略和專注于產品質量和性價比的經營理念，贏得了廣大消費者的信任和喜愛。
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